吉利汽車控股有限公司（0175.HK）與極氪(配置|詢價)智能科技有限公司合并，是當下汽車圈的頂流事件，動作之快也創(chuàng)下了同類事件之最。僅僅15天時間，便完成了“從擬合并邀約到官宣人事任命”的過程，這也是“時間不等人，現(xiàn)在的市場環(huán)境對吉利汽車而言，已經(jīng)沒有容錯空間”最具體的體現(xiàn)。
就在最近，吉利李書福董事長在內部“吉利大講堂”的分享，對吉利海外并購的邏輯做了回應，他說“吉利是制造業(yè)企業(yè)，不是資本運作企業(yè)”。而對于此時回歸“一個吉利”的組織整合方案，李書福提到，“吉利不能搞內部政治，不能搞內部矛盾；吉利不搞家族式管理，‘依法合規(guī)，充分授權，考核清晰，公平透明’是吉利企業(yè)管理方略。”
他還強調，“內生型人才成長環(huán)境基本形成，最近公布的一系列整合行動也體現(xiàn)了吉利在人才規(guī)劃與培養(yǎng)、使用方面的內生源泉。企業(yè)在不同的發(fā)展階段規(guī)劃不同的治理體系、組織架構。人才在不同的年齡階段，有不同的責任擔當。”
從去年《臺州宣言》發(fā)布到此時“一個吉利”捏緊了拳頭，吉利給全行業(yè)打了個樣。對當下敏感的汽車行業(yè)而言，越來越多的汽車企業(yè)和品牌必然加速走向整合。
01.
分久必合：汽車行業(yè)的歷史宿命
今天中國市場有多少個汽車品牌？有不完全統(tǒng)計，峰值時超過150家，包括大眾、豐田，奔馳、寶馬這樣的國際品牌，本土品牌既有一汽、上汽這樣的傳統(tǒng)大廠，也有比亞迪、蔚來這樣的新能源新興勢力，還有小米這樣的跨界造車新貴。
群雄逐鹿，烽煙四起，用來形容當下的中國車市再合適不過了。事實上，就全球汽車行業(yè)而言，一個市場區(qū)域內產業(yè)快發(fā)展時，也必然是汽車品牌百家爭鳴的時候。
在美國，1913 年福特開創(chuàng)了汽車流水式作業(yè)的生產方式后，汽車走進美國家庭，汽車品牌也井噴出現(xiàn)。在1900年到1929年之間，美國汽車品牌一度多達數(shù)百家，而在1929年那場改變世界命運的全球經(jīng)濟大蕭條之后，時至今日，僅剩福特通用，電動車新貴也是特斯拉一家獨大。連克萊斯勒也在2009年金融海嘯中宣布破產，并與意大利的菲亞特進行重組，現(xiàn)在又與法國的PSA重組后形成新的斯特蘭蒂斯汽車集團。
德國汽車也經(jīng)歷了兼并重組的歷史，現(xiàn)在的戴姆勒、寶馬、大眾也是合并重組后的產物。就拿大眾集團而言，從德國到歐洲，就整合了大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利、布加迪、西雅特、斯柯達、大眾汽車商用車、保時捷、斯堪尼亞等大大小小十個品牌。
全球汽車產業(yè)歷史上，經(jīng)歷了三次兼并重組的浪潮，大浪淘沙之下才形成了現(xiàn)在的局面，而這樣的局面也在經(jīng)濟發(fā)展和地緣政治的夾縫中持續(xù)的變化著。
02.
智電轉型：中國汽車品牌必須加速整合
最近，從產業(yè)主管部門到經(jīng)濟政策調控部門，對“反內卷”都表達了迫切的聲音。特別是新能源汽車產業(yè)，只有企業(yè)兼并重組，才有做大做強的基礎；只有高產業(yè)的集中度，才能培育出更強的動力電池、汽車芯片、AI產業(yè)體系。
幾年前，大眾的迪斯時代All in電動化，成立專門的軟件研發(fā)部門。雖然從事實的結果看，并沒有取得成功，但大眾思維很超前，因為大眾有全球近千萬的銷量，也只有達到這個基盤，才有了分攤操作系統(tǒng)研發(fā)成本的基礎。
為什么電腦桌面系統(tǒng)微軟一家獨大？為什么開源的安卓生態(tài)和蘋果的iOS在智能手機時代能夠一統(tǒng)江湖？就是因為龐大的裝機數(shù)量，使其擁有不可替代的體量優(yōu)勢。
就中國新能源汽車而言，確實吃到了“多生孩子好打架”的甜頭，但也必須看到，重復開發(fā)、重復建設、重復投入還不是最可怕的，更可怕的是無序內卷式競爭帶來的剽竊式“成功”和創(chuàng)新乏力。而無論是AI大模型的虛擬空間，還是動力電池的戰(zhàn)略性迭代，都不是小散亂的新能源汽車產業(yè)局面能夠解決的。
站在微觀層面看，隨著更多新能源車曝出危機，還對汽車市場的穩(wěn)定和發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)。有資料顯示，去年國內整車產能利用率不足75％，新能源乘用車整體產能利用率低至5％左右。
這不僅傷害到了產業(yè)的健康，更傷害到了用戶的利益。傾注了一代中國汽車人心血的智電轉型，好不容易建立起來的認知心智和信心，在一次次無情的品牌“背刺”中，也會一次次挫傷。
而在今天這個時代，信心是比黃金更重要的東西。
03.
整合進行時：不只吉利在行動
“整合”也是當下很多車企正在做的事情。廣汽“番禺行動”、比亞迪對智能化條線整合有動作，上汽成立由總裁賈健旭親自掛帥的大乘用車板塊，不僅乘用車公司、研發(fā)總院、零束科技、上汽國際和海外出行五大主體合并同類項，到今年年底，按照“上車身”與“下車身”的規(guī)劃。上汽也將零部件企業(yè)整合為兩大主體，“上車身”以延鋒為主，“下車身”則籌備新底盤公司。
而吉利打的這個樣，是將品牌的合并與中臺的整合同步進行的。在最大程度保持企業(yè)運營穩(wěn)定和用戶利益的前提下，從峰值時多達16個品牌，立志成為“新能源時代的大眾”，到現(xiàn)在“把公司的資源凝聚成一個拳頭”，是一個成熟企業(yè)審時度勢的智慧。
這不是吉利歷史上第一次“回歸一個吉利”。2014年吉利取消了全球鷹、英倫、帝豪(配置|詢價)三個子品牌，隨后在博越(配置|詢價)、帝豪SUV的加持下，進入3.0精品車時代的大幕，用三年時間坐穩(wěn)了“自主一哥”的位置。
此次整合也并不突然。公開資料顯示，此前吉利的整合已持續(xù)一年多，在供應鏈供應商質量工程師、中央研究院，領克并入極氪等方面做了大量細化工作。電池業(yè)務過吉利旗下有金磚和神盾短刀兩大電池品牌，前者主要供應極氪、領克等高端豪華品牌，后者主要應用于吉利銀河品牌，分別由極電、耀寧等公司生產。現(xiàn)在也成立全新電池產業(yè)集團——吉曜通行，原有的金磚電池、神盾短刀電池，統(tǒng)一為神盾金磚電池品牌。
在整合實踐中，吉利也遇到了一些問題，比如進行智能輔助駕駛和智能座艙方面的整合中遇到了問題、由于涉及兩家獨立的上市公司整合的效率和為整合而產生的溝通成本、吉利和極氪團隊各有自己的員工激勵機制實際利益不一致等等。站在這個角度看，極氪和吉利的整合的成功，鼓勵吉利控股內其他品牌的協(xié)同的意義更加重要。
無論如何，不是吉利一家在整合，也不是吉利一家需要整合，在中國汽車合并重組大幕將起的時代，吉利給全行業(yè)打了個樣。