當MG4以6.58萬元的起售價擊穿400公里純電A級轎車的7萬底線，當智己LS6以19.79萬元重新錨定中高端增程市場的競爭格局，上汽似乎正在找回自己的節奏。
然而，爆款只是表象。在這些短期勝利的背后，上汽仍必須直面更嚴峻的拷問：銷量高增長能否真正扭轉盈利困境？技術突破又能否支撐起品牌高端化的想象？
歸根結底，這場轉型突圍，依然是一場與時間賽跑的硬仗。
圖片來源：上汽名爵
兩款車為何能成為爆款？
MG4與智己LS6的市場成功，標志著市場的競爭焦點正在轉變：已從早期的續航與基礎性能比拼，過渡到以“技術平權”和“體驗顛覆”為核心的新階段。盡管這兩款車定位不同價位市場，卻共同憑借對用戶需求的精準洞察和越級技術配置，實現了現象級市場突破。
MG4的成功，首先源于其極具沖擊力的價格定位。該車以6.58萬-9.98萬元的限時補貼價，直接將400公里續航版本拉入7萬元以內，530公里長續航版定價也控制在9萬元級別，甚至將搭載半固態電池的版本下探至10萬元內。
這一策略不僅大幅降低了高品質純電汽車的入手門檻，也對同級別競品形成強烈擠壓。
更重要的是，MG4實現了真正的“技術普惠”，把多項以往僅屬于高端車型的配置帶入主流市場。
其最大亮點是全球首次在量產車上批量搭載半固態電池。該技術通過將液態電解質含量降至5%，具備極高安全性，可通過嚴苛的10針、三向穿刺測試而不冒煙、不起火。
正如上汽高管所言，消費者正是被“7萬元內的400km續航”“9萬多的530km續航”以及“10萬元內的半固態電池”所吸引。這充分說明，實實在在的技術兌現與極致價格形成了強大吸引力。
此外，MG4還采用CTB電池車身一體化技術，大幅提升車身剛性與車內空間利用率，并全系標配基于高通8155芯片和OPPO智行的手車互聯系統，實現了跨設備無縫生態體驗。
而名爵品牌近期發布的未來產品規劃——三年推出13款全新車，覆蓋純電、插混、增程等多種動力形式，并持續深化與科技企業合作構建智能生態，更進一步增強了市場對其技術前景的期待。
無獨有偶，智己LS6的成功同樣建立在顛覆性定價與頂尖技術融合的基礎上。作為一款中大型SUV，其正式起售價定為19.79萬元，比預售價進一步下探，這使其在與Model Y等車型競爭時占據明顯價格優勢。
技術突破是智己LS6的另一大賣點。其所搭載的“恒星超級增程”系統，實現了CLTC標準下450公里的純電續航和綜合1500公里的總續航，數據甚至超越不少傳統燃油車。
同時，800V超快充高壓平臺支持充電15分鐘補充310公里續航，極大緩解了補能壓力。
在智能化方面，LS6全系標配IM AD智能輔助駕駛系統，依托高算力芯片與多傳感器融合系統，不僅支持城市導航輔助等高階功能，還創新推出“一鍵AI代駕”等實用應用，覆蓋狹窄車位泊車、濕滑路面行駛等多種場景。在操控性能上，“靈蜥數字底盤”與后輪主動轉向系統，有效改善了大尺寸SUV在窄路機動的靈活性。
綜上所述，MG4與智己LS6雖處于不同價格區間與細分市場，但成功邏輯高度一致：以用戶真實需求為中心，通過領先技術的大規模量產應用和極具沖擊力的定價，重新定義了同級市場的價值標準。
轉型陣痛未消，但曙光已現
上汽集團作為中國汽車工業的巨頭，曾憑借合資業務長期占據國內銷量榜首。然而，在新能源汽車轉型的浪潮中，其轉型之路卻充滿波折。
過去幾年，上汽在新能源領域的戰略布局與實際成效之間存在顯著落差，暴露出資源分散、品牌協同不足以及市場化節奏滯后等多重問題。
上汽的新能源轉型起步并不晚。早在2016年，集團就聯合阿里巴巴推出了全球首款互聯網汽車榮威RX5，一度引發行業高度關注。但在后續推進中，戰略執行出現明顯偏差。
一方面，集團內部形成多個新能源品牌并行發展的格局，尤其是飛凡與智己兩個品牌均聚焦20萬至30萬元價格區間，導致資源分散和內部競爭。飛凡汽車最終因市場表現未達預期而被并入榮威體系，這一過程不僅消耗了大量資金和時間，更錯失了轉型的關鍵窗口。
另一方面，被寄予厚望的高端品牌智己汽車始終未能打開市場局面。
盡管定位和技術配置較高，其銷量一直不溫不火——2022年僅售出5000輛，2023年、2024年雖逐步增長至3.8萬輛和6.6萬輛，卻連續兩年未完成銷量目標，與同期新勢力品牌相比差距明顯，反映出其在產品競爭力、品牌認知和用戶觸達等方面存在系統性問題。
圖片來源：智己
除了自主板塊遭遇挑戰，上汽長期依賴的合資業務也進入下行通道。上汽大眾和上汽通用兩大合資企業曾在燃油車時代貢獻了絕大部分利潤，但在電動化轉型中表現遲緩。無論是大眾ID.系列還是別克的電動產品，都未能復制燃油車時代的強勢。
合資板塊新能源車型銷量低迷，不僅拖累了集團整體新能源滲透率，更導致利潤結構出現斷層。隨著中國市場電動化進程不斷加快，合資品牌光環逐漸褪色，上汽的盈利支柱也開始動搖。
面對嚴峻形勢，上汽自2023年管理層調整后推行了一系列改革。集團進行了大規模組織架構和人事調整，推動旗下企業管理層年輕化和專業化，并整合成立“大乘用車板塊”，意圖集中資源發力自主業務。
在技術路線上，上積極布局固態電池，拓展與、地平線、OPPO等科技企業的合作。
尤其值得注意的是，集團改變了此前堅持“靈魂論”的立場，選擇與華為深度合作打造新品牌“尚界”，首款車型尚界H5定價17萬-25萬元，意在沖量并補齊智能駕駛短板。這一轉變體現出上汽在現實壓力下尋求外部支持的務實態度。
2025年上半年，上汽的改革初步顯現一些積極跡象。集團整車批售量同比增長12.4%，達205.3萬輛；新能源車銷售64.6萬輛，同比增長40.2%，8月單月新能源銷量同比增長49.89%。營收實現2995.88億元，同比增長5.23%，扭轉了2024年同期下滑的局面。
然而，這份“喜憂參半”的成績單仍揭示出深層問題：營收增速遠低于銷量增速，單車均價從15.58萬元降至14.59萬元，凸顯“以價換量”的無奈；歸母凈利潤同比下滑9.21%，連續兩個半年度出現倒退，且凈利潤規模不足2021年同期一半。此外，智己汽車上半年凈虧損18.25億元，成為集團財務上的負擔。
綜上所述，上汽集團的新能源轉型之路經歷了明顯波折與深刻反思。隨著內部整合深化、資源進一步聚焦于自主業務與技術研發，近期已呈現一定復蘇態勢。未來，上汽仍需進一步明確品牌梯次、優化供應鏈成本、強化科技形象，方能在新一輪行業洗牌中站穩腳跟。
三年磨一劍
上汽集團為期三年的戰略轉型已初見成效。盡管經歷了不少挑戰與波動，但持續的投入正逐步轉化為實實在在的市場回報與體系能力提升。
在技術研發方面，上汽堅持核心技術自主研發，近年來將接近60%的研發資金投入新能源汽車相關領域，逐步構建起以“七大技術底座2.0”為代表的系統化平臺能力，包括星云純電專屬平臺、珠峰機電一體化架構和星河電氫一體化架構等。這些底層技術平臺為企業快速響應市場需求、推出多樣化產品奠定了堅實基礎。
與此同時，上汽在多項關鍵技術領域實現顯著突破：固態電池研發持續推進、800V高壓平臺成功落地，自主研發的雙碳化硅“準900V”電驅系統也已實現量產，充分體現了集團在電動化深度創新上的決心與效率。
為支撐戰略高效推進，上汽在組織與機制層面也實施了一系列重要變革。集團成立“三年行動指揮部”，推動管理層級精簡與決策流程提速，并通過簽署軍令狀、實施增量激勵、設立一億元“種子基金”等措施，激發團隊攻堅與創新活力。在供應鏈協同方面，構建“產銷運”一體化平臺，使整車項目開發周期大幅縮短。
全球化成為上汽增長的關鍵引擎。集團已初步建立起覆蓋研發、生產、銷售與服務的國際網絡，包括4座海外整車制造基地、100多個零部件生產與研發基地，以及2800余個營銷服務網點。
其中，泰國基地實現了與純電動車的本地化量產，MG4 EV在海外市場的成功，則得益于“中國研發、本地生產”的靈活模式。
圖片來源：上汽
2025年1至8月，上汽海外銷售達66.4萬輛，同比增長2.3%，MG品牌在歐洲二十多個國家進入銷量前十，印證了“全球研發+本土化運營”模式的有效性。目前，上汽已在倫敦、硅谷和特拉維夫設立三大創新研發中心，持續整合全球技術與人才資源。
上汽也積極推動開放合作，構建創新生態。與華為合作的智界H5在預售18小時內即獲5萬臺訂單，展現出強勁市場號召力。在智能輔助駕駛領域，上汽同時與Momenta、大疆、華為、地平線等多方合作，避免單一依賴，保持戰略靈活性。在智能座艙層面，則與OPPO聯合推出“生態域”概念，推動跨終端互聯體驗升級。
面對新的市場與用戶需求，上汽也在積極推動營銷體系與用戶運營轉型。一批年輕管理者的加入，為團隊注入更貼近市場的用戶思維，直播電商、社交化營銷等數字化手段廣泛落地，成為品牌溝通新陣地。企業還鼓勵技術專家與產品經理直接與用戶對話，更敏捷地捕捉消費趨勢、響應反饋。
縱觀三年變革歷程，上汽雖仍面臨行業價格競爭、技術路線不確定等挑戰，但已通過這一階段的實踐，逐步明確了貼合自身條件的電動化、智能化與國際化發展路徑。
結語
MG4與智己LS6的市場表現，成為觀察上汽新能源轉型的重要窗口。其既展示了技術突破與定價策略結合帶來的爆發力，也提醒著傳統車企面臨的深層挑戰：如何平衡銷量與盈利、如何整合內部資源、如何在合資業務收縮時重塑自主競爭力。
上汽的轉型還遠未結束。