48歲的出門問問創始人李志飛慵懶地坐在我對面的沙發里，眼前這個創業13年的工程師，早已沒了早年“什么都想試一把”的沖勁，取而代之的是一種近乎偏執的篤定。從去年開始，他做了一個大膽的決定，給公司做“減法革命”。
“‘造輪子’本來是我作為工程師最大的樂趣，但這的確給過去的出門問問造成了很大困擾。”李志飛坦言道。
時間倒回至2024年4月24日這天，出門問問打著“AIGC第一股”的旗號在港交所上市。但IPO后的首次業績報告卻差強人意。直到最近，出門問問才接近扭虧轉盈的狀態。
在這其中，除了營收上漲，上文所提到的“減法革命”就是另一大關鍵因素。
據出門問問2025年中期業績公告，公司研發支出從去年的5500萬元縮減至3800萬元，其中薪資由去年的4600萬元下降至2100萬元。而另據虎嗅獨家獲悉，出門問問從2024年年中的不到400人削減至如今的不足200人，其中研發人員規模減少了約三分之二。
在出門問問的語境下，“減法革命”具體指，通過給公司做減法的方式讓公司業務更聚焦，這里的“做減法”包括精簡業務線和裁員兩種方式，這樣才得以控制成本。但這場“減法革命”也并非是簡單的成本控制。對李志飛而言，砍掉冗余人員、縮減研發開支，本質上是對AI行業趨勢的判斷，更是對公司發展路徑的重構。
在控制成本之外，李志飛還希望達到的效果是，用更少的人力，完成更多的工作。所以，在這場大刀闊斧的精簡背后，還藏著李志飛最近近乎癡迷的新愛好：一套由他親手設計的Coding Agent軟件，最初由李志飛親手敲代碼搭建框架，中后期拉來研發團隊進群修補。
虎嗅了解到，這套Coding Agent軟件目前實際上扮演著出門問問這家公司運轉的“軸心”。而它本質上，是一家公司試圖通過AI徹底改變以往管理體系和組織體系：從押注AI錄音筆TicNote搶占硬件賽道，到死磕Coding Agent打通管理鏈路，再到提出“組織AI化”重構內部協作。出門問問正在經歷的，是一場從組織架構到產品邏輯的AI轉型劇情
作為工程師出身的管理者，李志飛從不避諱自己的“管理短板”。“跟做制造、零售的同班同學比，我真不擅長管人。”他笑著說。為了補上這塊短板，也為了讓出門問問這家AI公司找到適配的組織邏輯，他干脆把自己的技術執念搬進了管理 —— 這套Coding Agent，既是給公司定制的管理工具，也為了篩選出他心中的“理想員工”。
簡單來說，這款Coding Agent軟件可以實現讓李志飛實時地看到他的工程師們在做什么工作。從代碼生產到代碼修改，再到產品驗證階段，出門問問的每一個人都可以通過Coding Agent查看每一個動作的痕跡，實現完全透明化。
在李志飛的規則里，研發人員的工作必須徹底透明。比起聽工程師們 “把項目講得天花亂墜”，他更愿意直接翻代碼：一行行敲出來的指令，比任何口頭匯報都更直觀；功能迭代的痕跡、問題修復的細節，都藏在代碼里。
可這種 “直接看代碼” 的管理方式，在當下職場里顯得有些格格不入。大多數工程師習慣了代碼的“私密性”，不愿讓自己的工作細節被如此直白地審視。于是，在出門問問這場AI進化過程中，一部分人選擇離開，另一部分人則在適應中留下。在李志飛看來，這是一場必然的“篩選”。
有知情人士告訴虎嗅，“Coding Agent”這個項目在出門問問內部已經存在了超過半年。而其實早在半年前，李志飛就提出來一個概念叫”組織AI化”。當時，李志飛還在內部提出要“取消中層”。而Coding Agent這款產品的誕生，也正是脫胎于這些概念。
“取消中層”，會成功嗎？
2024 年 9 月，杭州湖畔大學的課堂上，馬云關于組織管理的分享讓臺下的李志飛陷入沉思。聽完之后，李志飛的直觀感受是，自己一定學不來。在一部分管理者眼中，和員工聊天談心是一件快樂的事情，但在李志飛眼中，這很痛苦。
相比于華為、阿里等巨頭所依賴的一套“使命 - 價值觀 - 文化 - 目標”管理體系，技術出身的李志飛并不擅長這些。
但他同時也看到了存在于出門問問這家上千人公司的“組織管理短板”問題，他毫不避諱地向虎嗅承認“我們的組織能力太差了”。
在李志飛口中，“組織能力差”指的是，出門問問過去組織架構帶來的弊病——從老板到一線員工之間，隔著總監、經理等多個中間管理層，而這些層級往往卻只負責 “開會分配任務”，不直接創造價值。這也是為什么李志飛提出要“取消中層”。
在過去，他希望執行層做的工作，與執行層實際工作產出之間永遠存在“鴻溝”。李志飛認為，這個“鴻溝”是“中層”導致的。從老板的角度去看，李志飛認為他無法辨別員工向他匯報內容的真實性；而從員工角度去看，李志飛認為，員工無法真正理解老板所表達和所希望達到的。
在李志飛的設想中，他希望用AI來改造組織，具體是指上文提到的Coding Agent。在他親自設計的Coding Agent里，每一行代碼的修改痕跡、每一個功能的迭代細節，都在他的視野里清晰可見。在他眼中，研發部門的絕對透明化，可以消除信息壁壘。這種透明化正是李志飛希望達到的效果——讓一切有跡可循、每一個動作和交付都可以落到實處。
在出門問問，被AI改變的，不只是“中層”這個層級的“淡化”。此前，出門問問內部的信息壁壘還存于產品經理與市場部之間。在一家科技公司，產品經理與市場部溝通時，常因 “語言障礙” 陷入低效循環：產品經理先內部討論亮點，再與市場部對齊，接著還要跟 PR 等部門反復開會，一個月下來，最終確定的推廣點可能早已偏離核心。
據李志飛介紹，目前市場部可以直接訪問 Coding Agent 中的代碼文件，拖動文件后就能向 AI 提問 “這個功能是什么”“和競品有什么區別”，整個過程無需冗長會議。
而在這種完全AI化的管理理念下，出門問問的考核邏輯也被重構了。過去，出門問問對員工的考核偏向主觀，用李志飛的話說，經常是“聽員工講得天花亂墜，卻不知道實際在做什么”。
但在Coding Agent系統中，員工寫的每一行代碼、修改的內容、上線后的調用量，甚至代碼對應的營收貢獻，都能被清晰追蹤。“你的工作有沒有成績，不用說服我，說服 AI 就行。” 李志飛舉例說，就像美團和滴滴的系統會自動計算外賣員和司機的收入，無需管理層干預。
李志飛希望讓Coding Agent充當這個“裁判”，績效、360 度考評這些傳統方式，在他看來都將變得不再重要。
而這個純AI化的組織模式最重要的，甚至可以說它的終極目標就是“消除層級”。在李志飛的設想中，老板可以直接與一線員工溝通，中間環節被徹底砍掉。未來也不會有中間管理層、不會有層級，所有人都能圍繞任務高效協作。
為了實現這個目標，李志飛不惜用“減法”篩選員工。
過去一年，出門問問的減員分兩類：一類是業務線縮減帶來的必然調整，另一類則是 AI 化組織模式下的“自然淘汰”，不適應透明化管理、跟不上協作節奏的人，只能陸續離開。
只有適配這套體系的員工，才能陪出門問問走下去。對此，李志飛的態度很堅決。
然而，對于這些減員行動、對于李志飛的“組織AI化”實驗，并非出門問問的全部員工都支持。有接近出門問問的知情人士向虎嗅這樣描述李志飛，“他是很典型的精英主義，很多時候，他根本無法理解執行層的員工。”
但這種組織AI化的嘗試，依然給出門問問帶來了一個好結果。據出門問問2025年中期業績報告顯示，集團人均營收從2024年同期的54.2萬元飆升至97.8萬元，近乎翻倍。
盡管如此，這并不能證明Coding Agent是百分百成功的。至少從目前來看，李志飛還遠未看到他理想中的組織形態，同樣Coding Agent也不是目前最完美的一版。 有接近出門問問的知情人士告訴虎嗅，目前在出門問問內部，“中層”也并沒有完全取消，也就是說這場AI對于組織體系的改變還在進行之中。
虎嗅向接近出門問問的知情人士了解到，Coding Agent給研發部帶來積極變化的同時，也帶來了新的挑戰：雖然老板可以直接看代碼了，整體效率確實有提升；但是Coding Agent產品本身存在的代碼問題修復起來也很耗時。“經常遇到的情況是，改這個問題本身的時間遠超過了使用Coding Agent節省出來的時間。”上述人士告訴虎嗅。
李志飛的認知之變
回顧出門問問過去13年的創業歷程，這家公司經歷的幾番調整，都離不開創始人李志飛在心態上發生的變化。
可以說，李志飛本人的認知轉變，也是這家公司轉型的深層邏輯。
作為一名工程師，“創新”或者說那種什么都想嘗試的沖動，是他與生俱來的。以前的李志飛，盡管很清楚地知道“不能重復造輪子”，但當他回憶起過去出門問問的發展歷程時，他坦誠地告訴虎嗅，“過去造輪子本身就是我最大的樂趣，但后來我意識到了問題。”
這種“造輪子”的沖動，也確實曾讓過去的出門問問陷入困境。早年做智能手表時，公司選擇用高通芯片、谷歌系統，試圖在AI、硬件、商業模式上同時創新，結果研發復雜度遠超預期，資源被嚴重分散。
然而，對于彼時的出門問問而言，要讓投資人看到結果，就不能無限地耗費資源。
李志飛從中吸取的教訓是，讓創新邏輯變得更加務實，即不挑戰非核心的復雜度，只在自己的優勢領域深耕。
在硬件上，出門問問不再試圖改變產品形態，而是選擇供應鏈成熟的硬件載體，將核心精力放在軟件和AI上。
在軟件上，今天的他，放棄了做大模型的想法——“坦白來講，這點兒投入不可能搞大模型的。”李志飛說道。在他看來，大模型如今已是“商品”，就像移動互聯網時代的芯片，真正的機會不在于造芯片，而在于用芯片做出像抖音這樣的爆款應用。
為了克制自己“喜歡嘗試新事物”的沖動，李志飛需要找到一個出口。而今天，這個出口就正是Coding Agent。他每天將大部分時間和精力都花在這款軟件上，盡管出門問問是一個軟硬件兼備的AI公司，但在李志飛眼中，Coding Agent才是整個公司的基石。而在Coding Agent背后，其本質是“AI+效率”，而這同樣也貫穿于出門問問的公司戰略中。
今年，是出門問問走過的第十三年。外界對于這家公司和其創始人李志飛都有著褒貶不一的評價。然而，這位在外界看來帶著幾分 “固執” 的創始人，似乎并不會在意外界的看法。同樣地，對于他想實現的“組織AI化”這件事情，他堅信Coding Agent一定會成功，就像他過去堅信所有他曾試驗過的想法一樣。
的確，從業績報告上看，李志飛的這一實驗已經算是一個好的開端，也印證了方向的初步可行性；但從“組織AI化”的終局來看，尚需時間去驗證；以及李志飛口中的“取消中層”到底能否真的實現，也需要繼續觀察。
就在出門問問發布2025年中期業績的一星期后，虎嗅與出門問問創始人李志飛進行了對話，在AI推動組織轉型之外，李志飛也向我們分享了他對于公司創新和節奏的思考，關于這部分的內容我們以對話實錄方式呈現于下，內容有刪減：
虎嗅：從2024年到2025年，你們有一個很大的轉型，就是軟硬件更加緊密地結合起來了。在這個中間你們克服了什么挑戰？
李志飛：對于一家做軟件的公司，他們要去做硬件，可能會恐懼供應鏈，但我們從2014年就開始做硬件，所以并不會恐懼這方面。
但我覺得對我來說的挑戰是，不要什么都想創新，因為執行起來是要投資源，投人力，投精力的。
比如硬件的研發我們本身不要去挑戰它的研發復雜度。現在我們還是以軟件、AI為核心，硬件就是盡量合作，不要自己去改變產品形態。比如現在大家覺得眼鏡比較好，但這個技術復雜度太大了。那就不要去挑戰它。選擇一個形態、供應鏈技術都比較成熟的，我們主要做軟件。
虎嗅：從創新這個角度，你是什么時候開始意識到不應該什么都要去創新？
李志飛：因為我們曾經就什么都想去做。我的心路歷程是作為一個工程師，會對什么都感興趣，即使別人說了不要重復造輪子，但造輪子本身就是我最大的樂趣。
比如我們之前做手表非常復雜，用高通芯片、google系統，最后的問題就是研發非常復雜，因為AI、硬件、商業模式都想創新。但資源是有限的。別人給我們融資是看結果的。
所以最后還是要聚焦，了解你的能力和資源，我現在覺得Agent本身和別人做的不一樣是有機會的。
虎嗅：這個邏輯可能適用于做硬件，那做軟件也是一樣的邏輯嗎？
李志飛：你是說大模型吧？坦白來講，這點投入不可能搞大模型的。DeepSeek出現之后我們要往前看，大模型我的確做過，但現在大模型對我來說就是個商品，我只要能夠真正理解它，我就能創造出更厲害的產品。
就像移動互聯網時代，剛開始芯片廠商想做手機，手機廠商想做芯片，但后面發現是不可能的。現在同樣地，可以把大模型看成芯片，應用就看成手機，或者是手機里面的那個抖音。所以想想你應該把主要資源花在什么地方？
虎嗅：作為一個本身很喜歡探索的工程師而言，你怎么避免自己這種喜歡創新的沖動？
李志飛：這確實是真實發生的，就比如我們在做的《飛哥說AI》這個公眾號，它就是一個很好的實踐。它不僅僅是一個內容平臺，更像是一塊“思想試驗田”，讓我們能用一種輕量、可控的方式，去系統化地沉淀和驗證那些前沿、甚至尚未完全成熟的想法。所以很多時候你總得找到一個代價比較低的“出口”。
虎嗅：那現在這個“出口”在哪？
李志飛：現在出口就在這個軟件上(Coding Agent)。我現在發現對自己越來越了解，我是一個興趣變化很快的人，不專注這是我的毛病，可能一會兒對這個東西就不感興趣了。
但Coding Agent做出來后我每天花大量的時間在上面。因為現在很多的coding軟件我會嫌棄它們，雖然我自己做的也會嫌棄，但我可以一直改。相當于我把我的全部時間都消耗在這里面，就可以緩解這種沖動。
虎嗅：感覺你現在更多的時間都放在這個agent上面，但你們除了軟件還有像TicNote這樣的硬件，它們會讓你覺得割裂嗎？或者你的重心在哪？
李志飛：會有一些割裂，但是我覺得不重要。我現在做的這個事情，我認為是整個公司的基石。因為用到研發上，只有把這些夯實，才能完成更復雜的任務。